11月24日，以“新常態(tài)新經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能”為主題的2016國是論壇在北京召開。會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏做了題目為《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的轉(zhuǎn)型探索與實(shí)踐》的主旨演講，重點(diǎn)闡述了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由大型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐及體會(huì)。值得一提的是，本次論壇發(fā)布了2016中國十大“新經(jīng)濟(jì)”優(yōu)秀案例，海爾“以‘人單合一’模式探索企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的案例入選其中。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是時(shí)代的要求

國是論壇是國務(wù)院參事室主辦的品牌論壇，迄今為止已連續(xù)舉辦五屆。該論壇旨在匯聚政、參、學(xué)、企及社會(huì)各界的智慧，分析經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，推動(dòng)社會(huì)各界深入認(rèn)識(shí)新常態(tài)，為新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新動(dòng)能的壯大建言獻(xiàn)策。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，2016國是論壇圍繞發(fā)展新經(jīng)濟(jì)，培育新動(dòng)能的核心思路，旨在匯集各界智慧，凝聚社會(huì)共識(shí)，共同為經(jīng)濟(jì)發(fā)展集思建言、匯智謀策。

作為主旨演講環(huán)節(jié)的唯一企業(yè)代表，張瑞敏首先闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，大企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因。張瑞敏認(rèn)為，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論模式不僅是過時(shí)了，更是被顛覆了。世界管理大師德魯克曾表示，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的影響就是零距離，而零距離則顛覆了眾多的傳統(tǒng)模式。對(duì)時(shí)代而言，用戶需要的是個(gè)性化需求，但傳統(tǒng)的流水線只能提供大規(guī)模制造，這就要求企業(yè)必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。同時(shí)，過去是信息不對(duì)稱，而現(xiàn)在信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，在張瑞敏看來，這就要求企業(yè)去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統(tǒng)管理模式，換句話說，大企業(yè)轉(zhuǎn)型很重要的原因是時(shí)代的要求。

互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)“換道超車”

事實(shí)上，海爾對(duì)于時(shí)代的顛覆性早有預(yù)感，對(duì)此，海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應(yīng)對(duì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。“人”就是員工，“單”不是狹義的的訂單，而是用戶需求，讓每一個(gè)員工和用戶需求聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)雙贏，這就是人單合一的本質(zhì)。隨著模式的不斷完善，如今的人單合一已經(jīng)獲得了諸多認(rèn)可，甚至有許多西方學(xué)者認(rèn)為人單合一代表著未來的方向，其將有能力解決大企業(yè)官僚主義盛行的問題。但對(duì)張瑞敏而言，所有的商業(yè)模式?jīng)]有一個(gè)是永恒的，因此全世界的大企業(yè)如今都在探索，在某種意義上講海爾是走在了前列，但這是時(shí)代所成就的。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式思考，張瑞敏表示，所謂的“彎道超車”，實(shí)際上是超不了車的，因?yàn)閺澋赖囊?guī)則是別人定的，別人在彎道減速的同時(shí)，你同時(shí)也在減速，所以彎道超車很難，而是應(yīng)該“換道超車”。“傳統(tǒng)時(shí)代是人定的規(guī)律，我們現(xiàn)在為什么不換一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的道呢？互聯(lián)網(wǎng)的道就可以超過去。”張瑞敏說。

在關(guān)于“人單合一雙贏”模式的探索方面，張瑞敏表示，人單合一將企業(yè)從過去的封閉變成了開放。過去的企業(yè)想要締造一個(gè)“帝國”，但現(xiàn)在則應(yīng)該打造生態(tài)圈，張瑞敏認(rèn)為，過去有一句話叫做“大到不能倒”，但現(xiàn)在變成“大到容易倒”，因?yàn)槠髽I(yè)太大就難以跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革步伐。而在人單合一的指導(dǎo)下，海爾正從原來封閉的體系變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這即是讓世界來做企業(yè)的研發(fā)部，讓所有資源為我所用。同時(shí)，如今的海爾已經(jīng)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，每一個(gè)員工都可以進(jìn)來創(chuàng)業(yè)，這也讓海爾的組織成為網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，海爾去掉了一萬多名中層管理者，同時(shí)又吸引了各種資源到平臺(tái)上來。張瑞敏表示，如今的海爾沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三種人，即平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)則變成了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，這也是組織的變革。

在驅(qū)動(dòng)力領(lǐng)域，張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導(dǎo)向是什么。國外的企業(yè)薪酬制度是寬帶薪酬，其需要一級(jí)級(jí)地制定，非常復(fù)雜。而海爾將薪酬制度進(jìn)行了顛覆，不是企業(yè)定薪，而是用戶付薪。對(duì)所有創(chuàng)客而言，如果你能創(chuàng)造用戶價(jià)值，就能獲得薪酬，不能創(chuàng)造則沒有薪酬。可以說，在海爾平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)是一種并聯(lián)模式，不論是研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，全部都并聯(lián)于平臺(tái)上，用戶能夠參與每一個(gè)環(huán)節(jié)。以小帥影院為例，該產(chǎn)品的創(chuàng)意正是來自于年輕媽媽希望躺著看電影的需求，在獲取用戶需求后，團(tuán)隊(duì)又從全球范圍內(nèi)尋求了設(shè)計(jì)、制造資源，最終產(chǎn)出了全新的產(chǎn)品。而這正是海爾創(chuàng)客自組織、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)業(yè)的直接表現(xiàn)。

建立“沙拉式多元文化體系”

張瑞敏同時(shí)認(rèn)為，價(jià)值的改變是另外一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，全球企業(yè)如今無非是三張表，即資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。但海爾一改從產(chǎn)品收益出發(fā)的傳統(tǒng)思維，變?yōu)閺纳鷳B(tài)的收益出發(fā)，創(chuàng)造了共贏生存表。事實(shí)上，共贏生存表正是一種全新的生態(tài)圈思維，在邊際效益遞減的規(guī)律驅(qū)動(dòng)下，過去企業(yè)只有不斷擴(kuò)大規(guī)模才能維持收益；海爾所營造的生態(tài)圈不再是孤立存在，而是不斷與用戶交互以求產(chǎn)品迭代，在做出更好的東西的基礎(chǔ)上持續(xù)吸引供應(yīng)商加入，也就讓生態(tài)圈不斷豐富起來。

其實(shí)在人單合一的發(fā)展過程中，最大的挑戰(zhàn)就是其能不能復(fù)制到全球。對(duì)此，張瑞敏提出建立“沙拉式多元文化體系”，這種體系基于各國文化價(jià)值觀、管理模式以及目標(biāo)差距的不同，將人單合一作為融合劑，充分發(fā)揮各具特色的地域文化、企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。在成功收購日本三洋白電業(yè)務(wù)、新西蘭斐雪派克之后，海爾又于今年6月兼并了通用電器的家電版塊。

最后，張瑞敏引用黑格爾的名言，熟知而非真知。他表示，我們現(xiàn)在所熟知的這些東西可能都曾經(jīng)給我們帶來利益，也可能是我們割舍不下的，但是它可能很多都是和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相悖的。我們所應(yīng)該去做的就是真正去追求互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真知。