11月24日，以“新常態(tài)新經濟新動能”為主題的2016國是論壇在北京召開。會上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏做了題目為《互聯網時代海爾的轉型探索與實踐》的主旨演講，重點闡述了海爾在互聯網時代，由大型企業(yè)向互聯網企業(yè)轉型的實踐及體會。值得一提的是，本次論壇發(fā)布了2016中國十大“新經濟”優(yōu)秀案例，海爾“以‘人單合一’模式探索企業(yè)互聯網轉型”的案例入選其中。

企業(yè)轉型是時代的要求

國是論壇是國務院參事室主辦的品牌論壇，迄今為止已連續(xù)舉辦五屆。該論壇旨在匯聚政、參、學、企及社會各界的智慧，分析經濟形勢，推動社會各界深入認識新常態(tài)，為新經濟的發(fā)展，新動能的壯大建言獻策。在我國經濟轉型和供給側結構性改革的大背景下，2016國是論壇圍繞發(fā)展新經濟，培育新動能的核心思路，旨在匯集各界智慧，凝聚社會共識，共同為經濟發(fā)展集思建言、匯智謀策。

作為主旨演講環(huán)節(jié)的唯一企業(yè)代表，張瑞敏首先闡釋了互聯網時代中，大企業(yè)轉型的原因。張瑞敏認為，傳統的企業(yè)管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。世界管理大師德魯克曾表示，互聯網帶來的最大的影響就是零距離，而零距離則顛覆了眾多的傳統模式。對時代而言，用戶需要的是個性化需求，但傳統的流水線只能提供大規(guī)模制造，這就要求企業(yè)必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。同時，過去是信息不對稱，而現在信息不對稱的主動權到了用戶手里，在張瑞敏看來，這就要求企業(yè)去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層制為代表的傳統管理模式，換句話說，大企業(yè)轉型很重要的原因是時代的要求。

互聯網實現“換道超車”

事實上，海爾對于時代的顛覆性早有預感，對此，海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應對時代的挑戰(zhàn)?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義的的訂單，而是用戶需求，讓每一個員工和用戶需求聯系起來實現雙贏，這就是人單合一的本質。隨著模式的不斷完善，如今的人單合一已經獲得了諸多認可，甚至有許多西方學者認為人單合一代表著未來的方向，其將有能力解決大企業(yè)官僚主義盛行的問題。但對張瑞敏而言，所有的商業(yè)模式沒有一個是永恒的，因此全世界的大企業(yè)如今都在探索，在某種意義上講海爾是走在了前列，但這是時代所成就的。對于互聯網時代的商業(yè)模式思考，張瑞敏表示，所謂的“彎道超車”，實際上是超不了車的，因為彎道的規(guī)則是別人定的，別人在彎道減速的同時，你同時也在減速，所以彎道超車很難，而是應該“換道超車”?！皞鹘y時代是人定的規(guī)律，我們現在為什么不換一個互聯網的道呢？互聯網的道就可以超過去?！睆埲鹈粽f。

在關于“人單合一雙贏”模式的探索方面，張瑞敏表示，人單合一將企業(yè)從過去的封閉變成了開放。過去的企業(yè)想要締造一個“帝國”，但現在則應該打造生態(tài)圈，張瑞敏認為，過去有一句話叫做“大到不能倒”，但現在變成“大到容易倒”，因為企業(yè)太大就難以跟上互聯網時代的變革步伐。而在人單合一的指導下，海爾正從原來封閉的體系變成互聯網的一個節(jié)點，這即是讓世界來做企業(yè)的研發(fā)部，讓所有資源為我所用。同時，如今的海爾已經是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每一個員工都可以進來創(chuàng)業(yè)，這也讓海爾的組織成為網絡化。在網絡化的組織中，海爾去掉了一萬多名中層管理者，同時又吸引了各種資源到平臺上來。張瑞敏表示，如今的海爾沒有領導，只有三種人，即平臺主、小微主、創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者，領導則變成了服務型領導，這也是組織的變革。

在驅動力領域，張瑞敏認為，企業(yè)的驅動力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導向是什么。國外的企業(yè)薪酬制度是寬帶薪酬，其需要一級級地制定，非常復雜。而海爾將薪酬制度進行了顛覆，不是企業(yè)定薪，而是用戶付薪。對所有創(chuàng)客而言，如果你能創(chuàng)造用戶價值，就能獲得薪酬，不能創(chuàng)造則沒有薪酬?？梢哉f，在海爾平臺上的創(chuàng)業(yè)是一種并聯模式，不論是研發(fā)、設計、生產，全部都并聯于平臺上，用戶能夠參與每一個環(huán)節(jié)。以小帥影院為例，該產品的創(chuàng)意正是來自于年輕媽媽希望躺著看電影的需求，在獲取用戶需求后，團隊又從全球范圍內尋求了設計、制造資源，最終產出了全新的產品。而這正是海爾創(chuàng)客自組織、自驅動、自創(chuàng)業(yè)的直接表現。

建立“沙拉式多元文化體系”

張瑞敏同時認為，價值的改變是另外一個重要的環(huán)節(jié)，全球企業(yè)如今無非是三張表，即資產負債表、現金流量表、損益表。但海爾一改從產品收益出發(fā)的傳統思維，變?yōu)閺纳鷳B(tài)的收益出發(fā)，創(chuàng)造了共贏生存表。事實上，共贏生存表正是一種全新的生態(tài)圈思維，在邊際效益遞減的規(guī)律驅動下，過去企業(yè)只有不斷擴大規(guī)模才能維持收益；海爾所營造的生態(tài)圈不再是孤立存在，而是不斷與用戶交互以求產品迭代，在做出更好的東西的基礎上持續(xù)吸引供應商加入，也就讓生態(tài)圈不斷豐富起來。

其實在人單合一的發(fā)展過程中，最大的挑戰(zhàn)就是其能不能復制到全球。對此，張瑞敏提出建立“沙拉式多元文化體系”，這種體系基于各國文化價值觀、管理模式以及目標差距的不同，將人單合一作為融合劑，充分發(fā)揮各具特色的地域文化、企業(yè)文化的協同效應。在成功收購日本三洋白電業(yè)務、新西蘭斐雪派克之后，海爾又于今年6月兼并了通用電器的家電版塊。

最后，張瑞敏引用黑格爾的名言，熟知而非真知。他表示，我們現在所熟知的這些東西可能都曾經給我們帶來利益，也可能是我們割舍不下的，但是它可能很多都是和互聯網時代相悖的。我們所應該去做的就是真正去追求互聯網時代的真知。